Door Vincent Bongers In het Gelderse plaatsje Kootwijkerbroek hangen in het voorjaar van 2001 dode varkens en kalfjes aan bomen. Zo protesteren boeren tegen het ruimen van hun vee. De dieren worden afgemaakt omdat ze zouden zijn besmet met het mond-en-klauwzeervirus. Volgens de ‘Kootjebroekers’ is dat echter niet het geval.
De situatie loopt steeds verder uit de hand. Een aantal vee-inspecteurs wordt zelfs gegijzeld door de boze boeren. Auto’s en vrachtwagens gaan in vlammen op en er zijn vechtpartijen met de ME. De zogeheten MKZ-crisis begint steeds meer op een oorlog te lijken.
‘“Kootwijkerbroek” is echt een trigger geweest’, zegt Wout Broekema, die gisteren promoveerde op een onderzoek naar meer dan zestig crises in Nederland. ‘Je hoeft de plaatsnaam maar te noemen en iedereen begint te vertellen. Op basis van de gebeurtenissen daar, is er heel wat veranderd. Vooral op het gebied van communicatie met de veehouders en de media. Bij vier veterinaire crises in Nederland heb ik gekeken hoe organisaties zijn omgaan met wat er gebeurde,’ vertelt Broekema. ‘Leren ze van een crisis en hoe doen ze dat?’
De bestuurskundige onderzocht ook vier olierampen uit de jaren negentig en de manier waarop de Europese Unie daarmee omging. ‘Mensen vergissen zich soms hoe ingrijpend die lekkages van olie waren. Toen de tanker Erika in 1999 bij Bretagne verging, verloor het schip 20.000 ton zware stookolie. Dat was een heel ingrijpende gebeurtenis: experts noemden dit de grootste milieuramp in Europa ooit, na Tsjernobyl dan.
‘De Europese commissie heeft toen met wetgeving echt effectief gereageerd. Tankers hadden bijvoorbeeld een enkele wand. Sindsdien moeten ze een dubbele wand hebben. Olierampen komen de afgelopen twintig jaar nauwelijks meer voor in Europa, terwijl het eerder gemiddeld bijna om de drie jaar wel ergens misging.’
Om echt effectief om te gaan met de kennis die je bij een crisis opdoet, moet je verder gaan dan na een evaluatie ‘een protocolletje aanpassen’, aldus Broekema. ‘Het is het beste als een organisatie een open cultuur heeft waar mensen fouten durven toegeven. Het is echt essentieel dat medewerkers niet bang hoeven te zijn dat ze te maken krijgen met sancties of zelfs voor hun baan moeten vrezen. Helaas blijkt dat vaak nog wel heel lastig te zijn. Dat blijkt ook wel uit de problemen die klokkenluiders hebben.’
Daarnaast vergeten organisaties lessen vaak ook weer, zegt hij. Hoe voorkom je dat? ‘De Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit (NVWA) heeft een afdeling opgericht die ook als alles goed gaat bezig is met wat er kan misgaan. Verder is het belangrijk om simulaties en trainingsprogramma’s te doen. Dat lijkt logisch, maar toch gebeurt het vaak niet. Als er geen crisis is, voelen mensen niet de druk om die activiteiten te ondernemen. Terwijl zelfs een heel klein beetje tot enorm veel voordeel kan leiden. Denk bijvoorbeeld nu al na over welke externe deskundigen je kunt raadplegen. Leg ook al contact met die bedrijven, organisaties of wetenschappers. Als het dan misgaat, dan kun je snel de juiste personen bellen.’
Extra voordeel: een dienst waar de cultuur goed is, kan ook beter omgaan met druk vanuit de politiek. Maar, waarschuwt hij: ‘De druk om altijd maar te moeten veranderen na een crisis kan leiden tot een overreactie. Dan komt er mogelijk nieuw beleid dat alleen maar tot verzwakking leidt. Ik pleit er dan ook voor om maatregelen niet alleen te koppelen aan een specifieke gebeurtenis, maar bestudeer ook andere crises of situaties waarbij het bijna fout ging alvorens nieuw beleid door te voeren. En, ook heel belangrijk, bestudeer ook uitgebreid wat er wél goed ging tijdens een crisis.’