Commerciële bedrijven, lokale overheden, universiteiten en banken: ze zijn allemaal bezig hun werkvloer diverser te maken, maar weten niet goed hoe. Jammer, want uit sociaalpsychologisch onderzoek blijkt dat een diverse en ‘inclusieve’ werkvloer bijdraagt aan de flexibiliteit, productiviteit en creativiteit van de werknemers. Tenminste, als het beleid goed is, want anders kan juist het omgekeerde gebeuren.

‘Het uitsluitend divers maken van je werkvloer leidt niet automatisch tot positieve effecten’, zegt Jojanneke van der Toorn. Ze is bijzonder hoogleraar inclusie van lesbische, homoseksuele, biseksuele en transgender werknemers op het werk. ‘Het kan ook leiden tot groepsvorming, waarbij conflicten tussen de verschillende groepen kunnen ontstaan.’

Hoe divers een werkvloer is (geslacht, religieuze overtuiging, etnische achtergrond, seksuele voorkeur, genderidentiteit, mentale of fysieke beperking, etc), is telbaar. Door middel van bijvoorbeeld anonieme sollicitatieprocedures en netwerkbijeenkomsten proberen werkgevers de diversiteit te vergroten, weet universitair docent sociale en organisatiepsychologie Wiebren Jansen van de Universiteit Utrecht. Op zich goede ideeën, vindt hij, maar daarmee wordt de cultuur nog niet inclusief.

‘Deze interventies zijn er niet op gericht de minderheidsgroepen het gevoel te geven dat zij onderdeel zijn van de organisatie. En tegelijkertijd kunnen maatregelen met een focus op specifieke minderheidsgroepen onbedoeld een gevoel van uitsluiting aanwakkeren onder werknemers van een meerderheidsgroep.’

Daarom is een vervolgstap nodig, en dat is een stuk ingewikkelder: is er ruimte voor verschillende perspectieven, voelt iedereen zich onderdeel van de werkvloer en krijgen alle werknemers evenveel ruimte om hun visies te delen? Daar gaat het vaak mis, zegt Van der Toorn. ‘Een van de zogenoemde blind spots van organisaties is dat ze zich teveel focussen op diversiteit en niet op inclusiviteit. Het verhogen van de diversiteit is een belangrijk doel, maar zonder inclusiviteit zullen er minder positieve effecten optreden.’

Onzichtbare verschillen

Daarnaast signaleert ze dat bedrijven in hun beleid vooral aandacht besteden aan de meer zichtbare verschillen tussen mensen, zoals huidskleur en geslacht. Onzichtbare kenmerken, zoals seksuele voorkeur en religieuze achtergrond, krijgen nog veel te weinig aandacht. Terwijl juist die verschillen een meerwaarde kunnen hebben, legt Jansen uit. ‘De verschillende achtergronden, voorkeuren, waarden en ervaringen die mensen hebben op basis van hun culturele tradities zorgen voor meer creativiteit, vernieuwing en een betere prestatie. Die verschillen zorgen ervoor dat mensen andere gezichtspunten innemen, tot nieuwe ideeën komen of in staat zijn bredere groepen klanten aan te spreken.’

Dat dit in de praktijk vaak niet gebeurt, heeft volgens Van der Toorn een aanwijsbare reden: de wetenschappelijke kennis die leidt tot een succesvolle inclusieve werkvloer, is bij de werkgever vaak niet bekend. ‘Organisaties beginnen vaak maar ergens. Dat doen ze vanuit goede intenties en gezond verstand, maar vaak zijn die manieren niet effectief.’

Sterker nog, verkeerd beleid kan zelfs schade toebrengen, blijkt uit onderzoek van Cheryl Kaiser, hoofdspreker van het symposium. ‘Stel dat een universiteit een prijs wint voor haar diversiteitsbeleid. Als er dan toch werknemers zijn die zich niet op de werkvloer betrokken voelen, zullen zij daar minder snel melding van maken, of de anderen zullen de klachten minder serieus nemen. Ze hebben immers een prijs gewonnen. Door zo’n prijs kan de aandacht voor het beleid verslappen.’

Kortom: het beleid moet structureel en systematisch aanwezig zijn wil het effect hebben.

Van der Toorn: ‘Het is heel moeilijk te realiseren en lukt niet van de ene op de andere dag. Neem de Universiteit Leiden. Die hecht veel waarde aan diversiteitsbeleid, maar we zien het nog niet duidelijk terug op de werkvloer. Ook deze universiteit heeft die blinde vlekken.’

Witte heteroman

Jansen: ‘Een veelvoorkomend probleem is dat men zich niet realiseert hoezeer de organisatie vaak is ingericht op de “witte heteroman”, die in de meerderheid is. Medewerkers en leidinggevenden kunnen zich dan moeilijk voorstellen hoe mensen die niet in het plaatje passen hierdoor kunnen worden belemmerd. Pogingen om het werk aantrekkelijker te maken voor ondervertegenwoordigde groepen zoals vrouwen, etnische minderheden en arbeidsbeperkten, lijken dan oneerlijk en een vorm van voortrekken. Zittende werknemers vragen zich af waarom er speciale regelingen worden getroffen voor deze mensen. Zo ontstaat er gemakkelijk weerstand tegen maatregelen die als doel hebben diversiteit te bevorderen.’ Daarnaast blijkt uit onderzoek dat de ondervertegenwoordigde groepen de voorzieningen die bedrijven voor hen in het leven hebben geroepen, vaak niet eens gebruiken. Jansen: ‘Liever proberen ze aan de “gewone” eisen te voldoen. Het gevolg van al deze knelpunten is dat jarenlange, kostbare inspanningen vaak tot weinig resultaten leiden en het diversiteitsbeleid wordt teruggedraaid.’

Queen bee

Overigens zijn het niet alleen meerderheidsgroepen die blinde vlekken hebben, legt Van der Toorn uit. ‘Cv’s van mannen worden bijvoorbeeld beter beoordeeld door zowel mannen als vrouwen. Het idee dat mannen beter zijn, wordt ook door vrouwen geïnternaliseerd. Minderheidsgroepen, zoals vrouwen in hoge posities, werken zo mee aan hun eigen ongelijkheid.’

Een ander voorbeeld is zogenoemd ‘queen bee’-gedrag: vrouwen op de werkvloer die nog strenger zijn voor andere vrouwen dan mannen voor vrouwen zijn. ‘Dit zijn vaak vrouwen die in masculiene organisaties werken of hebben gewerkt en zelf discriminatie hebben ervaren’, legt Van der Toorn uit. ‘We moeten ons ervan bewust zijn hoe de omgeving onze attitudes beïnvloedt en ervoor zorgen dat die bias uit ons systeem gaat.’

Maar hoe? ‘Een eerste stap is om de wetenschap beter aan te laten sluiten op de praktijk’, zegt Van der Toorn. ‘Daar maak ik me met mijn collega’s hard voor door met onze kennis in de media te verschijnen, toegankelijke stukken te schrijven en voor beleidsmakers bijeenkomsten te organiseren waarop we onze wetenschappelijke kennis delen.’

Daarnaast heeft Van der Toorn met onder meer Jansen en universiteitshoogleraar Naomi Ellemers van de Universiteit Utrecht de Nederlandse Inclusiviteitsmonitor ontwikkeld, die bij bedrijven in kaart brengt of het beleid volgens maatschappelijke maatstaven effectief is ingericht. Onderdeel van de monitor is een vragenlijst voor medewerkers, die meet hoe inclusief de organisatiecultuur is. ‘De monitor is ontwikkeld op basis van tientallen wetenschappelijke onderzoeken en zijn op wetenschappelijke wijze gevalideerd’, vertelt Jansen. ‘Ons doel is dat uiteindelijk alle organisaties in Nederland zich laten monitoren’, vertelt Van der Toorn. ‘De Universiteit Leiden heeft al de intentie uitgesproken mee te doen.’