Het verlies van vertrouwen in een veilige, geordende en mensvriendelijke wereld is de scheidslijn die het begin van de moderne tijd markeert. Met enige vertraging heeft deze ontwikkeling ook de universiteiten bereikt — hoewel dat per definitie anachronistische instellingen zijn, waar het ter bevordering van kritisch vermogen er anders aan toe moet gaan dan elders in de samenleving.
Historisch gegroeide en daarom chaotisch ogende vaktradities met onduidelijke onderlinge, sterk op individuen gerichte verhoudingen zijn immers moeilijk in organogrammen te visualiseren en in elevator pitches uit te leggen, laat staan door simpele zetten te controleren.
Politici die niet van complexiteit en ambiguïteit houden alsmede de universitaire besturen die hun welbehagen begeren worden daar bang van. Ze beseffen het niet en bespeuren overal verspilling van resources.
Aangezien bureaucraten voortdurend iets willen doen om hun bestaan te rechtvaardigen, proberen ze door schaalvergroting overzichtelijke structuren te creëren. Zo worden uiteenlopende disciplines gefuseerd tot een matrix van brede opleidingen enerzijds en overkoepelende instituten anderzijds. Die krijgen vervolgens het bevel om ‘samen te werken’, want men wil geen gezeur (en veroorzaakt het daardoor vaak juist wel). Het creatieve en noodzakelijkerwijs af en toe dissonante gezoem op de achtergrond wordt vervangen door een banale kamertoon.
Daardoor belanden steeds meer zaken in de handen van slechts enkele mensen die vanwege te veel contact met elkaar bijzonder vatbaar zijn voor groepsdenken. Soms komen helemaal verkeerde types bovendrijven. Ze kunnen onverschillig opdrachten uitvoeren, talloze mails versturen en dagelijks enorm veel afspraken plannen. Echter, dat maakt van narcistische, rancuneuze of anti-intellectuele opportunisten nog geen goede bestuurders. Die respecteren tradities en andermans expertise en vallen zelf niet op.
Wat er geregeld ontbreekt, is het bewustzijn dat hun organisatie een hoger doel dient: universiteiten geven op een beproefde manier vorm aan één van de meest fundamentele aspecten van het menszijn, namelijk de drang naar kennis, naar schoonheid, naar waarheid. Maar dat doel kan alleen benaderd worden door een continue wisselwerking tussen het volgen van regels en, indien die klaarblijkelijk niet sporen met het grotere goed, het overtreden ervan. Het overzicht behoudt men door zelfreflectie en het koesteren van centrale deugden.
Een robuust en coherent systeem van waarden kenmerkt dan ook vrijwel alle instituties die door de eeuwen heen succesvol zijn geweest. Neem de jezuïeten, door de katholieke kerk als orde erkend in 1540. (Nee, ik bedoel daarmee niet iemand zoals het hoofdpersonage van de recente film Silence, die zijn droom verruilt voor een aangepast bestaan; ik denk eerder aan Robert De Niro in The Mission, die zich na een passiemoord bekeert, vaarwel zegt aan zijn woeste verleden als slavenhandelaar en als jezuïet uiteindelijk zijn leven geeft voor zijn ideaal.)
De stichter, Ignatius van Loyola, wilde maar één ding: de zielen helpen hun ware bestemming te bereiken. Al het andere is daaraan ondergeschikt, en dat zogenaamde ‘principe en fundament’ bepaalt sindsdien het hele personeelsbeleid. Universitaire bestuurders hoeven volgens mij niet veel meer te kennen dan Ignatius’ Geestelijke Oefeningen (en uiteraard het ambtenarenrecht, voor de hopeloze gevallen desnoods als stripboek), want daar zit meer theorie en praktijk van leiderschap in dan in de meeste managementcursussen bij elkaar.
Naar een seculiere context vertaald: het belangrijkste van een behoorlijk bestuur, dat helpt om het kerndoel van de universiteit na te streven, is een moreel kompas.
Bestuurlijke ontwikkeling lijkt op dit moment grotendeels beperkt te zijn tot timemanagement en trucs om als leider erkend te worden (bijvoorbeeld selectief zwakkere kantjes etaleren, een antenne voor onuitgesproken stemmingen ontwikkelen, ‘tough empathy’ toepassen en zich als net iets anders ensceneren – maar vooral niet te slim lijken) en gemakkelijker ‘afspraken’ door te kunnen drukken.
Dat het vaak toch neerkomt op dreigen met ‘maatregelen’, bewijst dat die dure cursussen niet goed werken. Eerder zouden mensen op dergelijke functies hun intrinsieke waarden op orde moeten hebben en weten wat de uiteindelijke zin van onderzoek en onderwijs is. Met rechtvaardigheid, matiging, wijsheid en moed komt men daarna een heel eind.
Holger Gzella is hoogleraar Hebreeuwse en Aramese taal- en letterkunde